Vídeo - Resolução de Conflitos

Olá!

Eu e Fabíola Barrela, da Insight Company, conversamos sobre resolução de conflitos.

Acompanhe! =D

Entrevista - Competência, "excesso" de trabalho e carreira

Olá gente!

UOL publicou esta semana artigo da jornalista Heloísa Noronha : "Sua competência só lhe rende mais trabalho? Saiba como dar um salto na carreira". Abaixo a entrevista concedida à Heloísa, na íntegra.

Vamos aproveitar o post e iniciar série de fotos em tributo e incentivo ao artesanato, outra de minhas paixões.

Bjs e até!



Por que, em muitos casos, quem é extremamente competente acaba sendo recompensado com aumento de... TRABALHO?

Muitas vezes o profissional competente sente-se recebendo uma punição, quando situações como essa acontecem. Equipes descomprometidas, líderes despreparados, ausência de ‘job rotation’ são alguns dos elementos que contribuem para situações como esta. Quando a equipe é pouco engajada ou colaborativa, é “mais fácil” ao gestor direcionar as atividades a quem tem confiança e sabe que haverá a entrega prometida. O líder também deve estar atento para não sobrecarregar poucos colaboradores, os mais engajados, comprometidos e cumpridores, porque a desmotivação é apenas uma questão de tempo.


Essa é uma característica do mercado de trabalho brasileiro? Como combatê-la?

Tudo indica que sim, uma vez que os brasileiros são avaliados como flexíveis e adaptáveis. Aqui cabe uma nota sobre a diferença entre ser flexível e adaptável: o primeiro encontra novos caminhos, novas soluções, o segundo consegue resultados nestes novos caminhos. Assim, o brasileiro leva vantagens sobre outros povos neste quesito: faz o trabalho do outro, bem feito, com resultados positivos. Sem generalizações...


A rapidez, associada à qualidade, pode ser uma inimiga? Explico: quem entrega rapidamente um trabalho de qualidade acaba se tornando o "pau para toda obra" do escritório e trabalhando em dobro. Por que isso acontece?

Sim, acontece frequentemente. Volto à 1ª questão sobre a importância do gestor / líder. Já que a empresa precisa de resultados, qualidade e rapidez, delega a quem acredita. Por isso é um fardo ao colaborador, ao invés de reconhecimento. A empresa, por sua vez, também precisa acordar para esta realidade, pois profissionais com este perfil são bem-vindos em qualquer organização.


E o contrário: quem se dedica e acaba ficando depois do horário pode passar uma imagem negativa, mesmo sendo competente? Por que?

Empresas americanas e europeias primam pelo cumprimento do horário de trabalho, incentivando a qualidade de vida dos colaboradores e o convívio familiar. No Brasil já estivemos pior, com poucos limites em relação a isso. Hoje têm-se o consenso que o colaborador deve fazer muito bem seu trabalho, com qualidade e rapidez, durante sua jornada. Se precisar ultrapassar ou mesmo levar trabalho para casa, é avaliado como incompetente, pois não consegue ser produtivo em seu período de trabalho. Algumas organizações, no entanto, esquecem da carga de trabalho que, não raro, é superior às entregas que o colaborador deve e precisa fazer em sua jornada.


Podemos dizer que, em geral, as pessoas competentes não recebem aumento porque simplesmente não pedem? Ou por que os empregadores acham cômodo deixá-la na mesma posição?

Temos os dois lados. O colaborador acredita que não deve pedir, deve ser reconhecido sem chegar a este ponto. É o ideal e ainda falta muito para ser praticado por todos. Pelo lado da empresa, alguns gestores vêm como “obrigação” e outros, simplesmente, ignoram que um reajuste salarial pode ser um sinal de reconhecimento pelo ótimo desempenho. Acredito que isso aconteça porque o valor financeiro ainda é valorizado antes da motivação e reconhecimento ao colaborador. Daí a comodidade em deixar como está.

Há um terceiro grupo de gestores / empresas, que consideram inapropriado ou inadmissível um colaborador pedir aumento. Nestes casos, mesmo com direito, o colaborador pode ser “colocado de lado”. É injusto e muito real.


A competência pode não funcionar se não vir acompanhada por determinados atributos? Que atributos seriam esses? Como aprimorá-los?

Nenhuma competência se sustenta sem “automotivação”, comprometimento, interesse e paixão. Há outros quesitos, como o financeiro, porém um profissional que considera apenas este último, dificilmente tem desenvolvido satisfatoriamente os atributos anteriores. O salário não sustenta a motivação; é só uma questão de tempo para o profissional se sentir desmotivado novamente. Quando o profissional faz o que gosta e/ou gosta do que faz, naturalmente desenvolve a tal “paixão” pelo trabalho, que gera motivação, interesse e comprometimento. “Simples” assim. Portanto, em uma resposta simplista, para manter a competência em alta “basta” saber o que gosta de fazer, buscar essa realização e, aqueles que não conseguem esse ideal, aprenderem a gostar do que fazem.


E quais características acabam ofuscando a competência? Exemplos: introversão, falta de ambição, etc. Como reverter o quadro?

Entre as mais impactantes estão arrogância, prepotência, egocentrismo, falta de empatia e compreensão do outro. O quadro pode ser revertido se e quando o profissional conseguir, primeiro, desenvolver a empatia, que é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, sem perder suas próprias referências. Desta forma consegue entender e compreender quem está ao seu redor. A partir daí o egocentrismo diminui (porque ele não é mais o centro do universo), consegue dar mais ouvidos e atenção genuína aos outros, que podem alertá-lo quanto à sua arrogância, prepotência. Tudo isso só acontece se, e apenas se, o profissional quiser e estiver aberto a estas mudanças, que são drásticas e profundas para quem tem este tipo de perfil.


Foto: Feira da Troca, de Olhos D'Água, Goiás. Artesanato Local.

Maturidade e Liberdade

Nos últimos tempos tenho observado uma "legião" de pessoas indecisas. Talvez indecisão nem seja a palavra mais adequada... creio que a melhor definição é "desejo-tudo-e-não-quero-abrir-mão-de-nada". Simples assim.

Isso me faz lembrar das crianças, ainda muito pequenas, sem qualquer discernimento do que é delas ou não, do que podem ou não. Querem o seu brinquedo, o do irmão, do amiguinho e, se bobear, até do vizinho que nem está por perto...

Com o passar do tempo os pais - e os demais adultos que fazem parte do círculo da criança – orientam-nas sobre os "meus" e os "seus". Nem tudo é possível ter, nem tudo é nosso, nem tudo é posse. Algumas crianças assimilam mais facilmente do que outras, principalmente se os adultos são REALMENTE modelos desse comportamento.

De nada adianta pedir que o filho não faça tal coisa se os pais fazem. Onde está o exemplo? Cadê a coerência?

Então... vemos adultos mimados, com pouco ou nenhum discernimento sobre o que é "meu" e o que é "seu", com baixíssima resistência à frustração, sem maturidade para descobrir qual é o seu real espaço.

Voemos para as empresas a observar os adultos lá presentes. Alguma semelhança? Há alguém mimado, que não sabe "perder"? Talvez "birrento" e teimoso? Mas... são mesmo adultos?

Podemos também observar esses mesmos comportamentos nos "líderes" (entre aspas mesmo) cujos exemplos não são dos melhores. Há "líderes" que exigem respeito e não o praticam? Talvez alguns que sufocam a liberdade de expressão e criatividade e, em contrapartida, só produzem “bem” quando estão "livres"?

Os adultos maduros, equilibrados, que primam pelo seu próprio desenvolvimento, têm condições de discernir se os aprendizados que obtiveram foram os melhores... ou não. Quer dizer que, mesmo com dor e pesar, o adulto é capaz de decidir se a educação e orientação que recebeu foram as melhores para ele. Acredito que pais e educadores sempre dão o máximo de si, pois cada um dá o que pode, quando pode, da forma que pode. E mesmo com toda boa vontade, essas podem não ser as melhores orientações e suporte que aquela criança deve receber. Há que se considerar as diferenças individuais, para falar o mínimo.

Por tudo isso, é necessário que nós, adultos, voltemo-nos para nosso eu interior. É importante saber como fazemos nossas escolhas, como decidimos qual caminho seguir, quais traços de personalidade e caráter temos e quais nos atraem ou afastam das pessoas. É fundamental aceitarmos o fato: não é possível ter tudo, a toda hora, da forma como desejamos. Há outras pessoas, o meio no qual vivemos, perdas e ganhos envolvidos, dentre tantos outros aspectos a considerar.

As crianças querem crescer rápido para serem adultas e terem liberdade; em contrapartida muitos adultos esquecem que há outros indivíduos por perto e, portanto, até sua tão falada e conquistada liberdade não é "tãããããão" livre assim.

Maturidade, equilíbrio, bom senso, respeito a si próprio e ao outro, elevada capacidade de observação são apenas algumas competências e características fundamentais para a "prática de ser adulto".

Escolher, decidir e arcar com essas responsabilidades nos transformam em pessoas e profissionais cada vez melhores.

Ninguém falou que é fácil.

Ninguém falou que é impossível.

Pense nisso.

Abraços e paz profunda!


Foto: Freedom Friends Puppets by Amanda Formaro

O Valor da Cortesia

Uma das grandes preocupações de um pai, enquanto seus filhos ainda eram pequenos, consistia em fazê-los compreender que a cortesia era um importante valor na vida. Por várias vezes os filhos percebiam o quanto o hábito de interromper um diálogo entre duas ou mais pessoas irritava o pai.

João, um dos filhos, era mestre neste tipo de inconveniência. Certa manhã, bem cedo, o pai convidou João para ir ao bosque para de ouvir o cantar dos pássaros. João adorou a idéia e lá foram ambos. Após algum tempo de caminhada o pai parou em uma clareira. Depois de breve silêncio perguntou:

- Você está ouvindo alguma coisa além do canto dos pássaros?

João prestou mais atenção aos sons e, após alguns segundos, respondeu:
- Estou ouvindo o barulho de uma carroça... deve estar descendo pela estrada.
- Isso mesmo, disse o pai. É uma carroça vazia.

Mas de onde estavam não era possível ver a estrada. João, admirado com a percepção do pai, perguntou:
- Como pode o senhor saber que está vazia?
- Ora, é muito fácil, filho. É por causa do barulho que ela faz. Quanto mais vazia a carroça, mais barulhenta se torna.

João não disse nada, mas ficou por muito tempo pensando no comentário do pai. João, enfim, conseguiu compreender o ensinamento do pai.

Hoje João é adulto. Sempre que observa uma pessoa tagarela e inoportuna, interrompendo intempestivamente a conversa de todos, ou quando ele próprio se vê prestes a fazer o mesmo, imediatamente lembra da voz de seu pai na clareira do bosque:

- Quanto mais vazia a carroça, mais barulhenta se torna!

Educação, cortesia, compreensão, respeito são alguns valores que aprendemos e carregamos desde crianças. Muitos indivíduos prezam pela sua prática durante a vida; outros parecem esquecê-los.

Nosso cotidiano é repleto de mandos e desmandos, incoerências, dissabores, falta de cortesia e educação, ausência de respeito e comportamentos antiéticos. Por vezes esperamos que o outro tome a iniciativa de uma boa ação ou palavra e nos esquecemos que, se quisermos que o outro o faça, demos agir primeiro. É muito cômodo aguardar e culpar, justificar a falta de práticas educadas devido à inconveniência do outro.

A parábola acima, de autor desconhecido, faz-nos lembrar das bases da boa convivência. Saber ouvir, não importa a quem, é obrigatório nos círculos profissionais e pessoais. Bons relacionamentos são construídos também baseados em respeito, cortesia, ética, lealdade e educação. Se deve começar por alguém, que seja por mim.

Pense nisso.
 
Bjs e até!

Feedback - Princípios e Práticas

Olá!

Elaborei este texto como um orientador (por isso é bem objetivo) para os profissionais que acompanho; são líderes e, portanto, o conteúdo é voltado para o profissional que elabora / dá / fornece feedback. Parte dele foi baseado na obra de Richard L. Williams, "Preciso Saber se Estou Indo Bem", Editora Sextante.

Falta o conteúdo 'como se comportar e melhor aproveitar o feedback', para quem é sujeito do feedback, quem recebe e pode (deve!) aproveitar o momento. Fica para outra oportunidade! Aproveite e faça sua autoavaliação.

Bjs e até!

Feedback - Princípios e Práticas

O que é
Feedback é um termo inglês utilizado no campo da eletrônica, cujo significado é realimentação ou retroalimentação. Nas relações humanas significa dizer que uma informação vai, é processada / utilizada / interpretada e volta ao indivíduo.

Para que utilizar
É um fundamental e excelente mecanismo de autorrevisão, pois sinaliza competências desenvolvidas e a desenvolver que contribuem para a excelência da performance do indivíduo.

Onde está o feedback
O feedback está espalhado: aparece no olhar ‘olhos nos olhos’, nas palavras mágicas ‘bom dia’, ‘obrigado’ e ‘por favor’ quando ditas verdadeiramente, no aperto de mão ou abraço sincero, no saber ouvir, no sorriso ou mesmo no semblante fechado. Em termos profissionais referimo-nos ao feedback principalmente no acompanhamento, no reconhecimento, na orientação dada ao profissional. Ausência de feedback faz com que o indivíduo sinta-se ‘descartável’, desvalorizado e pense que é dispensável ou insignificante ao negócio da empresa.

Tipos de Feedback
Feedback Quantitativo
Baseia-se em números, resultados, em aspectos palpáveis e mensuráveis.

Feedback Qualitativo
É embasado na performance, no comportamento observável.

Feedback Positivo
Reforça os comportamentos, atitudes e resultados desejados, que devem ser repetidos e são esperados. Descreve o comportamento específico e consequências dele (resultados e/ou sentimentos positivos que provoca). Pode ser qualitativo ou quantitativo.

Feedback Corretivo
Aponta o comportamento ou os resultados que precisam de mudanças. Referências e exemplos passados revelam o comportamento específico que se quer “corrigir”. É preciso verificar se houve entendimento e estar aberto às perguntas do colaborador. Pode ser qualitativo ou quantitativo.

Antes do Feedback prepare-se
1. Pergunte-se qual o motivo do feedback – por que fazê-lo? Quais melhorias ou transformações podem ser geradas com estes comentários?

2. Seja íntegro – tenha certeza que tanto os motivos quanto o conteúdo a serem transmitido são justos, éticos, respeitosos e imparciais.

3. Defina o que é necessário dizer – as informações relevantes são aquelas que ilustram as competências técnicas e comportamentais do profissional. Aborde tanto os comportamentos inadequados quanto os adequados e seus prejuízos ou benefícios.

4. Embase as observações – evite deduções, conjecturas, pré-julgamentos e estereótipos.

5. Escolha exemplos – prepare exemplos objetivos que ilustrem o que será dito. Descreva comportamentos observados, não a personalidade do indivíduo.

6. Escolha local e hora – tanto o ambiente quanto o momento são fundamentais para o líder e para o colaborador. Demonstra, dentre outros aspectos, respeito e ética para com o profissional. Certifique-se de que outros colaboradores não ouçam o diálogo.

7. Defina quando – o tempo é aliado, por isso o feedback perde força quando fornecido muito tempo depois do fato ocorrido.

8. Mantenha o autocontrole – equilíbrio emocional é fundamental para o momento do feedback e tem início na preparação.

9. Tenha segurança – se necessário simule ou treine o que e como será dito.


No momento do Feedback
1. “Quebre o gelo” – inicie a reunião com ‘amenindades’, comentários que sirvam para quebrar o gelo. Lembre-se que o momento é tenso para todos os envolvidos.

2. Elucide os motivos – desde o início deixe claro o porquê o profissional está ali. O feedback positivo é um reconhecimento oficial, o corretivo busca alinhamento. O feedback não deve representar uma mensagem negativa do profissional, nem tem a função de julgar, rotular ou apontar aspectos de personalidade.

3. Mantenha o equilíbrio – objetividade, clareza, olhos nos olhos e imparcialidade são essenciais.

4. Seja assertivo – demonstre segurança; isso transmite credibilidade.

5. Identifique comportamentos – seja claro ao identificar os resultados ou comportamentos que precisam ser alterados.

6. Aponte comportamentos positivos – todos têm aspectos adequados e positivos.

7. Deixe claro as conseqüências dos comportamentos apontados – atitudes dos colegas, comentários gerados, resultados obtidos. Aponte as perdas e os ganhos que podem ser alcançados com as mudanças.

8. Estimule a reflexão – pergunte ao profissional como aqueles resultados ou comportamentos podem ser modificados.

9. Trace diretrizes – Se o profissional solicitar dê algumas diretrizes ou sugestões de como pode melhor desenvolver os aspectos apontados. Evite conselhos, principalmente os do tipo “se eu fosse você...”.

10. Estabeleça prazos – defina com o colaborador um período para que as modificações ocorram. Lembre-se que muitas transformações, principalmente as comportamentais, requerem tempo maior.

11. Cuidado na verbalização – não é o indivíduo que está sendo criticado, mas algum comportamento ou resultado, em uma situação específica, que requer alteração.
• NÃO – “Você é uma pessoa irritante”
• SIM – “Você me irritou quando impediu a participação de seus colegas na reunião desta manhã”

• NÃO – “Seus resultados são catastróficos”
• SIM – “Nos últimos dois meses sua produtividade caiu muito, em torno de 30%”

12. Atenção às palavras – demonstre cuidado, respeito e carinho, pois é direito do colaborador. Além disso, pode diminuir uma possível resistência ao conteúdo.

13. Seja ouvinte – por mais embasado que seja o feedback, sempre há espaço para dúvidas ou discordâncias. Saiba ouvir e elucidar.

Motivação: conceito e técnicas

A motivação é uma energia, uma força interna que estimula o indivíduo a agir. Caracteriza-se por comportamentos (extrínsecos, visíveis) e atitudes (intrínsecos, não visíveis) que conduzem o homem a atingir determinados objetivos. Como força interna, poderíamos chamá-la apenas de AUTOMOTIVAÇÃO. Isso quer dizer que um indivíduo não motiva o outro, apenas o incentiva.

Os níveis de motivação variam de pessoa para pessoa, de acordo com o momento de cada pessoa, conforme os objetivos e interesses individuais e grupais.

Há fatores intrínsecos (internos) e extrínsecos (externos) que agem diretamente na motivação do indivíduo.

Fatores Intrínsecos / Internos do indivíduo:

• satisfação pessoal
• alcance de objetivos
• necessidades atendidas
• criatividade
• acolhimento, sentimento de ‘pertencer’

 Fatores Extrínsecos / Externos ao indivíduo:

• ambiente físico de trabalho: iluminação, limpeza, ventilação, equipamentos, uniformes
• clima organizacional agradável, inclusivo
• metas individuais e grupais
• abertura para criatividade
• líder acessível, aberto, comprometido
• reconhecimento verbal, atitudinal
• reconhecimento financeiro

 Pesquisa sobre motivação aponta (Pesquisa Right Management 2010 – 15 países, 30 mil entrevistados, 10 segmentos empresariais):

• 34% dos profissionais no mundo estão plenamente motivados com seu trabalho e com a organização a qual pertencem;

• três maiores indicadores de aprendizado e desenvolvimento:

 1. estimular profissionais a assumirem responsabilidades pelo seu trabalho

 2. promover desenvolvimento que proporcione melhor atuação

 3. mostrar ao colaborador como progredir na organização;

• aspectos essenciais para formação e desenvolvimento da carreira:

 1. demonstrar compromisso com o colaborador

 2. investir / promover internamente

 3. estimular a prática dos conhecimentos e aprendizados no cotidiano

 4. incentivar o desenvolvimento mostrando caminhos para progredir

 Pesquisa sobre dificuldades no trabalho , por sua vez, demonstra (Sec Talentos Humanos, 2005/2006, Brasil, 500 entrevistados de diversos segmentos):

• 28% - desmotivação no departamento em que trabalha

• 16% - gerenciamento de conflitos

• 12% - sobrecarga de trabalho

• 12% - perfeccionismo x tempo

• 11% - administração do tempo

• 10% - acúmulo de funções

• 7% - falta de cooperação da equipe

• 5% - falta de preparação técnica para as atividades

Pesquisa sobre o comprometimento da força de trabalho brasileira aponta (Gallup Organization, 2006, Brasil, 11 regiões metropolitanas, 1012 trabalhadores acima de 18 anos):

• 21% dos trabalhadores estão comprometidos com os resultados da empresa:
 **** representam os trabalhadores que atuam com paixão, sentem-se ‘conectados’ com a empresa, são leais, impulsionam a inovação, fazem críticas construtivas, têm níveis consistentes de alto desempenho

• 61% não estão comprometidos:
 **** não apresentam compromisso psicológico com a empresa, atingem objetivos sem ousadia ou riscos, podem deixar a organização na primeira oportunidade

• 18% lutam contra a empresa
 **** são ativamente desengajados, mostram freqüentes atitudes negativas em relação ao trabalho e ao empregador, responsáveis por destruir o valor criado por seus colegas na organização

• 84% dos profissionais que solicitam demissão consideram como motivo principal o relacionamento com gerente / líder direto

• Quanto mais jovem, menor engajamento:
 *** 18 a 29 anos – 17% engajados
 *** 30 a 49 anos – 21% engajados
 *** acima 50 anos – 28% engajados

 • Sobre o trabalhador brasileiro:

 *** menos engajado que o norte americano e chileno
 *** mais engajado que os europeus

Aspectos que motivam / estimulam o colaborador, proporcionados pela empresa / líderes:

 • Promoção do bem estar

 • Estabelecer equilíbrio entre trabalho e vida familiar / pessoal

 • Garantir que existam colaboradores ‘prontos’ para ocupar cargos quando posições estiverem disponíveis

 • Manter programas de atração e preservação de talentos

 • Estímulo ao autodesenvolvimento

 • Tarefas e metas desafiadoras

 • Autonomia

 • Ouvir os colaboradores

 • Participação na comunidade

 • Investir no aprendizado e no desenvolvimento dos colaboradores

 • Remuneração justa e variável

 Aspectos que desmotivam / desestimulam o colaborador, proporcionados pela empresa / líderes:

 • Trabalho monótono, repetitivo

 • Pouca autonomia

 • Desencontro entre expectativas do colaborador X empresa

 • Dificuldades / ruídos internos de comunicação

 • Falta de acompanhamento da evolução tecnológica do mercado

 • Distanciamento dos líderes

 • Poucas oportunidades para desenvolvimento de carreira

 • Cultura de pouco ou nenhum reconhecimento

Aspectos internos que desmotivam / desestimulam o colaborador:

 • Não acompanhar a evolução tecnológica da empresa / mercado

 • Falta de compreensão dos valores, objetivos e metas da organização

 • Distanciamento dos líderes e equipe

 • Falta de interesse em desenvolver-se

 • Ausência de objetivos pessoais / profissionais

Algumas técnicas / táticas de incentivo

 1. Dar ao colaborador as informações necessárias para fazer um bom trabalho.

 2. Solicitar idéias e valorizá-las, mesmo que não sejam praticadas.

 3. Oferecer tarefas desafiadoras.

 4. Envolver a equipe nas decisões.

 5. Fornecer feedback frequentemente e baseá-lo no desempenho.

 6. Comunicar-se de forma clara, objetiva, eficiente e eficaz.

 7. Observar cada colaborador e definir quais são seus canais de motivação.

 8. Incentivar o alcance individual e grupal de objetivos cada vez maiores / abrangentes / melhores.

 9. Dividir grandes metas em pequenas.

 10. Reconhecer grupal e individualmente.

 11. Reconhecer as pequenas conquistas, principalmente para os colaboradores mais acomodados ou desmotivados.

 12. Orientar / repreender individualmente.

 13. Incentivar o respeito aos limites individuais.

 14. Estimular a participação de todos na prática do bom ambiente de trabalho.

 15. Enviar mensagens escritas de incentivo e agradecimento.

 16. Promover encontros / reuniões para comemorar metas alcançadas.

 17. Favorecer o clima interno agradável, inclusivo, favorável.

 18. Variar os incentivos para além dos financeiros e verbais.

 19. Focalizar o presente e o futuro.

 20. Manter a automotivação em alta.

 Bjs e até!

Texto inspirado em artigos dos sites www.administradores.com.br; http://www.gaterlist.com/; http://motivacaoeengajamento.blogspot.com/; http://www.melhorias.com.br/

Reuniões Produtivas

Você precisa fazer uma reunião com seus pares ou equipe? Está certo disso? Antes de mobilizar os possíveis participantes considere as perguntas abaixo, baseadas no trabalho da consultora Gisela Kassoy . São 10 minutos de reflexão que podem economizar muito tempo e inúmeras dores de cabeça:

a. Qual(is) o(s) propósito(s) dessa reunião? (Informar, avaliar reações a uma decisão, analisar problemas, trocar e gerar idéias, tomar decisões).
b. Este propósito será bem atendido através de uma reunião? É a melhor forma ou há alternativas?
c. Sou o melhor profissional para coordenar essa reunião? Minha presença é realmente fundamental ou posso delegar minha participação à outra pessoa?
d. Em função dos propósitos assinalados, como devo me preparar? Quais informações devo obter? Quais idéias devo levar?
e. Ainda considerando os propósitos, quais papéis ou comportamentos terei? Coordenador, ouvinte, participante? Estou preparado para negociações? Estou aberto às divergências?
f. Quanto tempo deve durar a reunião? Este tempo é conhecido pelos demais participantes? Como vamos nos estruturar para que a reunião dure o menor tempo com a maior eficácia possível?


Após a decisão pela realização da reunião...

1. Defina com clareza e simplicidade os objetivos da reunião.

2. Convoque os participantes INDISPENSÁVEIS, educadamente. Evite reuniões inesperadas, sem planejamento, pois ninguém é obrigado a alterar sua agenda de acordo com os interesses de um ou outro.

3. Informe dia, horários de início e de término e pauta. Todos têm direito a se organizar.

4. Reuniões estratégicas são diferentes das operacionais. Tenha isso em mente na hora de organizar os grupos.

5. Seja pontual. Inicie a reunião com o número de pessoas que estiverem no local. Isso valoriza sua presença e o respeito ao cumprimento do horário proposto.

6. Inicie a reunião fazendo um resumo dos objetivos. Se possível deixe-os visíveis, pois auxilia o direcionamento e a administração do tempo.

7. Se forem muitos temas estabeleça um tempo “médio” para cada discussão e tomada de decisão.

8. Tenha políticas claras sobre o uso do celular neste momento. Lembre-se: cada celular atendido significa tempo improdutivo da reunião.

9. O mesmo quanto ao uso dos notebooks. É fácil cair na tentação e responder e-mails ou navegar durante a reunião. Isso acontece porque:
a. A reunião está longa ou chata (ou ambos)
b. O profissional não está comprometido com o assunto / grupo
c. O profissional é dispensável nesta reunião, portanto, não deve participar

10. Como mediador:
a. Estimule as decisões por consenso
b. Evite discussões monopolizadas
c. Garanta o direito à participação de todos

11. Registre a memória da reunião: idéias principais, próximos passos e profissionais responsáveis. Envie o resumo por e-mail no máximo 24 horas após a reunião.

12. Avalie os resultados. Marque nova reunião para análise ou defina o uso do e-mail para compartilhá-los. Busque comprometimento de todos com as práticas acordadas no momento.

13. Incentive o grupo a definir datas e profissionais responsáveis pelo cumprimento dos objetivos.

14. Outros temas podem ser adicionados desde que:
a. A pauta original tenha sido cumprida
b. A inclusão de novos temas seja consenso, portanto, do interesse de todos
c. O horário acordado de término ainda não tenha sido atingido
d. O tempo disponível seja suficiente para estabelecer diretrizes ou conclusões sobre o tema

15. A produtividade das reuniões costuma durar até 90 minutos. A partir daí os esforços de concentração e foco são cada vez maiores. Estabeleça o tempo limite de 120 minutos.


Outras dicas:
• Não importa se você é coordenador ou participante da reunião. JAMAIS deixe de fazer anotações.

• Salas de reunião preparadas têm papéis e canetas disponíveis. Entretanto não se engane: papéis soltos podem ser perdidos. O melhor é levar seu próprio caderno / agenda / notebook para anotações.

• Utilize um relógio no centro da mesa ou em um ponto que todos possam ver. Controlar o tempo é um desafio grupal.

• Algumas organizações têm ‘cofrinhos’ nos centros das mesas de reunião. Quem comete “deslizes” como atrasos, falta de foco ou objetividade, deposita uma moeda no cofrinho. A cada deslize, uma moeda. Pode-se juntar o valor referente a um mês de reuniões e promover (ou ajudar a pagar) um café da manhã ou ‘happy hour’ (sem bebidas alcoólicas) na empresa. A brincadeira acaba virando tática, pois os participantes aprendem a ser mais pontuais e focados.

• São bem-vindos água, café e/ou chá. Os açúcares (glicose) são fontes de energia, por isso balas ou chocolates também podem estar disponíveis.

• Se a reunião for de 10 minutos e os profissionais envolvidos estiverem próximos, vá até eles. Manter-se em pé agiliza ainda mais o processo.

• A participação de executivos de alto escalão costuma elevar a reunião para a classe ‘evento’, ou seja, só começa quando eles chegam. Sem considerar que podem inibir a participação de todos. Se for o caso tome as decisões com sua equipe e reúna-se posteriormente com o executivo para compartilhar os resultados.

• Solicite ‘feedback’ dos participantes para aprimorar sua coordenação e liderança nas reuniões.

Bjs e até!

Compreensão e Relacionamentos

"Compreenda as pessoas e melhore seu relacionamento interpessoal no trabalho" foi escrito para o Empregos.com. Acompanhe o texto completo.

Em todo grupo de trabalho existem pessoas que se relacionam com maior ou menor facilidade. Já sabemos que o relacionamento interpessoal é uma das características (ou competências) mais exigidas dos profissionais na atualidade. É também sabido, por outro lado, o quanto lidar com pessoas pode ser difícil.

Abaixo você verá quatro tipos distintos de pessoas. Longe de encerrar o assunto, o objetivo principal da caracterização destes perfis é auxiliá-lo (no papel de gestor, facilitador, colega ou “o próprio”) a estabelecer melhor contato com os profissionais ao seu redor que se assemelham a um tipo (ou uma mistura deles).

O conceito que utilizo é o reforço positivo incondicional. Traduzindo: incentivar os comportamentos e as atitudes que se quer instalar, ou seja, os verdadeiros, assertivos, positivos, benéficos, agregadores. Uma forma simples de compreender isto é pensar que, ao invés de “pegar no pé” quando algo não dá certo, você pode incentivar o que está correto. Veja:

Sozinho ou Solitário
Muitas pessoas sentem necessidade de ficar só, gostam da sua própria companhia, apreciam a reserva. Quem curte esta característica é sozinho; quem sofre com ela é solitário. Por um motivo ou outro prefere manter-se em seu canto, tem dificuldade de estabelecer comunicação mais profunda e prefere ficar na superficialidade; aprecia o trabalho individual (ou individualista, quando extremo); com facilidade forma seu próprio mundo e vive em função dele (o que o separa cada vez mais do grupo).

Compreensão, respeito à reserva e aos limites de indivíduo são palavras-chave para lidar com essa pessoa. As comparações e as pressões sobre ele aparecem com freqüência e devem ser evitadas. Por exemplo:
- Novamente todos nós fomos tomar um drink, menos você...
- Vamos lá. Agora você vai sair conosco na marra! Vai fazer-lhe muito bem.

No papel de Gestor você pode:
• aproximar-se devagar, sem impor nada;
• respeitar a individualidade e o silêncio buscando, passo a passo, aumentar a proximidade e a comunicação verbal;
• aprender a ouvir estas pessoas – e o seu silêncio. Isto é fundamental, pois costumeiramente são muito sensíveis;
• iniciar um diálogo por meio de suas considerações, já que os “sozinhos” têm senso de observação apurado. Exemplos:
- O que você observou daquele cliente?
- Vejo que você é sempre muito atento. Se você fosse um cliente externo, o que você consideraria interessante ou não neste ambiente?
• incentivar cada idéia, cada participação, por menor que seja:
- Muito bom seu comentário, João.
- Gostei da sua contribuição, Maria. Quero conversar com você mais vezes.

Tímido
Pode ser confundido com o Sozinho ou Solitário, mas suas características são diferentes: sente vergonha de se expor preferindo ficar no seu canto; foge dos grupos (em casos extremos, mais de três pessoas já é uma multidão); teme ser criticado ou rejeitado; sente-se incapaz mesmo que não o seja; freqüentemente percebe-se inferior aos demais; tem baixa auto-estima, o mesmo em relação à autoconfiança e autoconceito. Sua reserva pode ser entendida como arrogância ou antipatia, o que o afasta ainda mais do grupo.

Compreensão, aceitação, incentivo, suporte, estímulo constante às competências demonstradas, sorriso aberto e franco e receptividade são estratégias eficazes para lidar com este profissional.

No papel de Gestor você pode:
• incentivá-lo, a princípio, reservadamente, a cada opinião adequada emitida, cada comportamento assertivo e competente, cada demonstração de autoconfiança. Aos poucos ele se sentirá mais à vontade para ser elogiado grupalmente;
• utilizar palavras positivas e pequenos gestos de aceitação: sorriso, tapinha nas costas, aperto de mão, um “obrigado” especial;
• aceitar e compreender a necessidade de reserva deste profissional sem, contudo, incentivá-lo a isto;
• dar-lhe tarefas em que você tem certeza de que ele se sairá bem, aumentando paulatinamente o grau de dificuldade de execução;
• demonstrar, a cada conquista, sua possibilidade de crescer, evoluir; seu valor pessoal e profissional;
• cativar sua amizade, franca e sinceramente. De forma geral o tímido só se sente à vontade com quem pode depositar sua confiança.

Desconfiado ou Pessimista
Sua característica principal é a falta de confiança em todos e em tudo ao seu redor. Parece que só o que ele fala ou faz é o melhor, é aceitável, é verdadeiro. No ponto extremo o desconfiado leva tudo para o mal, podendo até se sentir perseguido. Em vendas, por exemplo, é aquele típico profissional que desconfia que um produto pode fazer tudo aquilo que consta no manual. É um tipo que irrita. Como precisa se preparar para todas as argumentações que surgem, costuma ser ótimo estrategista. Muitas destas pessoas sofrem pelo elevado grau de desconfiança, pois, bem no fundo, não acreditam em ninguém e isto pode gerar muito desgaste emocional e físico. Ele se vê como “realista” e os outros o vêem como “pessimista”.

Para melhor lidar com este profissional é importante a compreensão, respeito aos limites e imparcialidade na receptividade dos seus comentários, pois, se levados para o lado pessoal, podem afastá-lo ainda mais do grupo.

No papel de Gestor você pode:
• tratá-lo com igualdade, evitando discriminá-lo por seus comentários maldosos ou pessimistas (se houver);
• incentivá-lo a cada pequeno gesto de positividade, assertividade, de confiança no outro;
• dialogar francamente quando surge um conflito, demonstrando que, como gestor, você está apto a considerar igualmente todas as partes envolvidas;
• evitar interpretar o que ele diz. Procure saber exatamente o que ele quer transmitir;
• demonstrar os fatos, imparcialmente. Como dizem os advogados: contra fatos não há argumentos;
• evitar diálogos vagos e não explicativos, pois dão margem a um sem-número de interpretações. Explique o que deseja;
• utilizar sua argumentação e consideração dos detalhes para auxiliar você a tomar decisões estratégicas;
• ouvir sua opinião sobre diferentes assuntos dando ênfase e incentivo aos comentários imparciais e objetivos;
• utilizar, sempre, argumentos profissionais evitando os pessoais e as críticas destrutivas. Veja a diferença neste diálogo:
- Você é muito desconfiado... até afugentou o cliente. Assim não dá!
- Neste atendimento parece-me que você demonstrou desconfiança se o cliente poderia ou não arcar com esta despesa. Como você chegou a esta conclusão?

Sedutor ou Cínico
Por onde passa deixa seu rastro de afetividade e otimismo. O problema é que, muitas vezes, não se sabe o quanto disto é real e verdadeiro... Adora ser apreciado, valorizado, paparicado, “estar no palco”. Costuma ter elevadíssimos autoconceito e auto-estima; confia nele próprio desconfiando dos demais (acredita que os outros podem ter comportamento similar ao dele). Pode aparentar ser desde um conquistador barato até o maior galã do momento. Quando verdadeiro, é um excelente amigo e colega de trabalho que realiza suas atividades com empenho, interesse e competência.

São comportamentos estratégicos para lidar com este profissional: compreensão e respeito, principalmente de sua necessidade de “aparecer” sem, contudo, incentivá-lo; imparcialidade na captação de seus comentários e observações; consideração positiva incondicional, o que significa que é possível que ele seja apreciado e valorizado pelo que é, sem necessidade de criar nenhum “personagem”.

No papel de Gestor você pode:
• dar atenção a ele nas horas em que demonstrar ser ele mesmo, entre uma sedução e outra, por exemplo;
• evitar levar seus sorrisos e olhares para o lado pessoal. Ele não quer, realmente, conquistar as pessoas sensual e sexualmente;
• considerar seus abraços, olhares e puxa-saquismo geral como parte do indivíduo que ele criou, sem incentivá-lo nem tampouco rechaçá-lo por isto;
• incentivar os comentários imparciais, ponderados e objetivos que realizar;
• estimular seu lado “real” com pequenos comentários. Veja algumas possibilidades:
- É ótimo conversar com você desta forma franca e aberta.
- Muito bom seu comentário. Suas considerações imparciais e ponderadas são muito boas para nosso negócio.

Adaptação e resistência à frustração

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Diariamente Max Gehringer fala com os ouvintes na rádio CBN. Como não consigo ouvi-lo nessa freqüência, aproveito as permanências no escritório para me entreter com vários comentários de uma vez. Nesta semana um destacou-se mais que os outros: “Há empresas em que não vale a pena trabalhar”.

Max respondeu a um profissional que diz atuar em uma das organizações presentes no último ranking “melhores empresas para se trabalhar”. Frustrado, elencou vários aspectos ruins e reforçou: se aquela empresa, com tantos problemas, faz parte das “melhores”, como estão as “piores”?

Polido, nem por isso menos incisivo, a meu ver Max deu um “chega pra lá” no ouvinte. Disse que ele não estava na empresa para fazer essa avaliação, mas para trabalhar e dar o melhor de si naquilo para que foi contratado. Finalizou incentivando o profissional a abrir seu próprio negócio, pois poderia empregar as melhores práticas e viver mais feliz. Max disse que não havia ironia na sugestão, mas... ouça depois me conte seu parecer.

Esse texto vem ao encontro de reflexões que devemos fazer principalmente neste época do ano, em que começam os processos seletivos dos Trainees 2009. Há algum tempo, felizmente, vejo organizações questionarem essa seleção. Algumas perguntas rolam:

• Para que contratar 10, 15 Trainees se, ao término de dois anos, não haverá vagas para todos?


• Por que a empresa deve investir pesado na formação desses profissionais se, devido à falta de oportunidade interna, serão certamente contratados “já formados” por outras organizações? Para que, portanto, servir de “ponte” para profissionais e concorrentes?


• Por que alguns Trainees insistem em assumir uma área ou sistema se ainda lhes falta visão, vivência, tempo?


• Por que há tanta arrogância neste público? Somos coniventes? Incentivamos de alguma forma?

Junte-se a isso os “candidatos de primeira linha”, oriundos de universidades “do mesmo nome”, que sentem-se a agem como “semideuses” (na melhor das hipóteses). Infelizmente, ainda há o pensamento generalizado que escolas de grande nome formam os melhores profissionais. As possibilidades são grandes, porém não é a verdade absoluta. Há excelentes candidatos em escolas de menor nome, que lutam para concluir seus estudos e exatamente por isso têm excelente aproveitamento acadêmico. Seus currículos, contudo, sequer são lidos.

Você pode retrucar: há profissionais arrogantes e auto-suficientes em todas as universidades. É fato, concordo. Entretanto, observo que os próprios docentes incentivam essa arrogância e prepotência: “lembre-se que você está na universidade XX, fazendo o curso YY e isso não é para qualquer um”. Você já viu esse filme? Eu já, váaaarias vezes...

Estes candidatos entram nas organizações com grande potencial técnico (também não é verdade absoluta) e muitas competências pessoais a desenvolver. Não é demérito, faz parte da evolução, pois é um público jovem, com pouca experiência profissional e pessoal. Sem querer formam-se gestores mimados que, se contrariados, fazem birra, manha, viram a cara e “ficam de mau” com quem não deixou que eles fizessem o que queriam.

Ok... a analogia com crianças de 5, 8 anos não é mera coincidência. Esses são nossos inúmeros gestores: crianças grandes que cresceram de tamanho, mas a maturidade...

Sou a favor de programas de Trainees efetivos, com profissionais que realmente são aproveitados em todo seu potencial, e não “produção de mão de obra barata”. Claro, neste caso não há frustração que agüente!

Profissionais de todos os níveis, principalmente os que almejam ser gestores, devem aprender a lidar com as frustrações. Não apenas ultrapassá-las, mas reforçar-se, fortalecer-se com elas, pois essa é a vida do gestor: frustrações constantes.

Também precisa desenvolver a capacidade de adaptar-se a tudo: atividades a executar, equipe, clientes internos, fornecedores, local de trabalho, produtos / serviços, negócio da empresa, e por aí vai. Quanto mais rapidamente conseguir se adaptar às intempéries (que não são poucas!), melhor: a pressão diminuirá e o prazer em trabalhar aparecerá.

É essencial trabalhar e ser feliz. A remuneração é importante, porém não é suficiente, não basta para manter uma pessoa de bem com a vida por muito tempo. Aqueles que conseguem ser mais resistentes às frustrações e adaptáveis às montanhas-russas da vida, são felizes mais rapidamente e por mais tempo.

Até breve e bjoks!