Dica 31: Construa seu futuro!

O Valor da Cortesia

Uma das grandes preocupações de um pai, enquanto seus filhos ainda eram pequenos, consistia em fazê-los compreender que a cortesia era um importante valor na vida. Por várias vezes os filhos percebiam o quanto o hábito de interromper um diálogo entre duas ou mais pessoas irritava o pai.

João, um dos filhos, era mestre neste tipo de inconveniência. Certa manhã, bem cedo, o pai convidou João para ir ao bosque para de ouvir o cantar dos pássaros. João adorou a idéia e lá foram ambos. Após algum tempo de caminhada o pai parou em uma clareira. Depois de breve silêncio perguntou:

- Você está ouvindo alguma coisa além do canto dos pássaros?

João prestou mais atenção aos sons e, após alguns segundos, respondeu:
- Estou ouvindo o barulho de uma carroça... deve estar descendo pela estrada.
- Isso mesmo, disse o pai. É uma carroça vazia.

Mas de onde estavam não era possível ver a estrada. João, admirado com a percepção do pai, perguntou:
- Como pode o senhor saber que está vazia?
- Ora, é muito fácil, filho. É por causa do barulho que ela faz. Quanto mais vazia a carroça, mais barulhenta se torna.

João não disse nada, mas ficou por muito tempo pensando no comentário do pai. João, enfim, conseguiu compreender o ensinamento do pai.

Hoje João é adulto. Sempre que observa uma pessoa tagarela e inoportuna, interrompendo intempestivamente a conversa de todos, ou quando ele próprio se vê prestes a fazer o mesmo, imediatamente lembra da voz de seu pai na clareira do bosque:

- Quanto mais vazia a carroça, mais barulhenta se torna!

Educação, cortesia, compreensão, respeito são alguns valores que aprendemos e carregamos desde crianças. Muitos indivíduos prezam pela sua prática durante a vida; outros parecem esquecê-los.

Nosso cotidiano é repleto de mandos e desmandos, incoerências, dissabores, falta de cortesia e educação, ausência de respeito e comportamentos antiéticos. Por vezes esperamos que o outro tome a iniciativa de uma boa ação ou palavra e nos esquecemos que, se quisermos que o outro o faça, demos agir primeiro. É muito cômodo aguardar e culpar, justificar a falta de práticas educadas devido à inconveniência do outro.

A parábola acima, de autor desconhecido, faz-nos lembrar das bases da boa convivência. Saber ouvir, não importa a quem, é obrigatório nos círculos profissionais e pessoais. Bons relacionamentos são construídos também baseados em respeito, cortesia, ética, lealdade e educação. Se deve começar por alguém, que seja por mim.

Pense nisso.
 
Bjs e até!

Concentração: dicas e práticas

Concentrar-se significa convergir para um determinado ponto / ação, direcionar, manter o foco. É um ato voluntário, mental e pode ser desenvolvido, aprimorado.

Mesmo aqueles que conseguem se concentrar com mais facilidade precisam de exercícios constantes.

Uma parte importante da concentração está ligada ao dia a dia. É importante avaliar, adaptar, eliminar ou introduzir hábitos e rotinas para facilitar a concentração. Os melhores resultados também se traduzem em maior disposição e felicidade e o sentimento de realização é um dos melhores!

Avalie e modifique a rotina diária:

1. Local de trabalho. Caso não tenha crie ou adapte um espaço específico para desenvolver suas atividades profissionais. Trabalhar em qualquer lugar, de qualquer jeito, espanta a concentração.

2. Organização. Mantenha seu local de trabalho organizado e limpo. Há pessoas que só conseguem se concentrar se não enxergarem nada sobre a mesa, pois se distraem e dispersam com facilidade. Será seu caso?

3. Barulhos. Para a maioria das pessoas a concentração acontece mais facilmente diante de pouco ou nenhum barulho.

• Se isso é impossível no seu local trabalho, verifique a possibilidade de trabalhar com iPod / fone de ouvido.
• Faça exercícios para, dia a dia, aprenda a ‘desconsiderar’ os sons externos. Mais adiante você encontrará exemplos.

4. Divida projetos. Trabalhe por partes, principalmente nos grandes projetos; defina pequenos objetivo a alcançar.

5. Metas e tempo. Trace um objetivo pequeno, para alcançar em curto período de tempo. Não importa o que seja, desde que você o realize em 50 ou 60 minutos. Após esse tempo espreguice, levante-se, tome um líquido. Permita-se cinco minutos de recompensa pelo trabalho realizado.

6. Mais simples ou mais complexo. Defina o que é melhor para você:

Inicie pela fase mais complexa

• Prós: motivação, incentivo por começar um projeto; disposição para dedicar-se integralmente; mente descansada
• Contras: maior complexidade pode ser sinônimo de mais tempo para ver resultados, portanto é desmotivador

Inicie pela fase mais simples

• Prós: resultados observados mais rapidamente; disposição, incentivo pelo início; mente descansada
• Contras: energia e motivação são ‘gastos’ inicialmente e podem faltar para a finalização do projeto

7. Motivação. Além da segmentação dos projetos, que traz resultados mais rapidamente, encontre formas de se manter motivado. Utilize os intervalos para isso:

• telefone – faça ligações curtas, importantes, que tragam resultados ou definições
• MSN, SMS, e-mail – envie pequenas mensagens a amigos e colegas; refresque a mente
• Internet – navegue por sites de interesse pessoal a você (hobbies, curiosidades, piadas, etc.)

8. Mantenha o foco. Evite conversar, atender telefones, dispersar de qualquer forma.

9. Marque tempo. A cada duas horas tenha 10 minutos de intervalo. Seja disciplinado e controle os tempos (etapas e intervalos). Se preciso, utilize um timer.

10. Princípios do AA. Os Alcoólicos Anônimos utilizam a expressão “só por hoje”. Traduza-a para “só nesta hora” ou “só de manhã”, por exemplo, para dedicar-se integralmente a tarefas difíceis técnica ou emocionalmente. Faça uso de limites para manter-se concentrado e seguir adiante.

11. Anote. Durante a execução de um trabalho se você tiver uma idéia brilhante ou encontrar a solução para outro problema, anote e retome a atividade anterior. Faça como aprendizes de meditação: se um pensamento qualquer chegar à sua mente, delicadamente deixe-o ir... mas antes de “dispensá-lo”, anote!

Exercícios para o dia a dia:

1. Conte 

• Conte de 1 a 10 mentalmente, iniciando pelos extremos: 1, 10, 2, 9, 3, 8, 4, 7, 5, 6
• Aumente para 20. Pratique diariamente até chegar a 100

2. Soletre

• mentalmente, soletre palavras grandes: parafernália (p-a-r-a-f-e-r-n-a-l-i-a)
• da mesma forma que os números, inicie pelos extremos: jiló (j – o – i – l), estilo (e – o – s – l – t - i)

3. Ouça

• Ao invés de simplesmente curtir uma música, ‘ignore’ a letra e preste atenção aos sons: melodia, harmonia, instrumentos, intensidades, vozes

4. Jogue e Brinque

• Sudoku, exercícios de lógica, majong e jogos de memória são facilmente encontrados na Internet ou revistarias

5. Monte

• Quebra-cabeças (físicos), modelos miniaturas (carros, aviões, motos, casas), cubo mágico

6. Responda

• Palavras cruzadas, jogo dos erros, dominox, caça-palavras

Feedback - Princípios e Práticas

Olá!

Elaborei este texto como um orientador (por isso é bem objetivo) para os profissionais que acompanho; são líderes e, portanto, o conteúdo é voltado para o profissional que elabora / dá / fornece feedback. Parte dele foi baseado na obra de Richard L. Williams, "Preciso Saber se Estou Indo Bem", Editora Sextante.

Falta o conteúdo 'como se comportar e melhor aproveitar o feedback', para quem é sujeito do feedback, quem recebe e pode (deve!) aproveitar o momento. Fica para outra oportunidade! Aproveite e faça sua autoavaliação.

Bjs e até!

Feedback - Princípios e Práticas

O que é
Feedback é um termo inglês utilizado no campo da eletrônica, cujo significado é realimentação ou retroalimentação. Nas relações humanas significa dizer que uma informação vai, é processada / utilizada / interpretada e volta ao indivíduo.

Para que utilizar
É um fundamental e excelente mecanismo de autorrevisão, pois sinaliza competências desenvolvidas e a desenvolver que contribuem para a excelência da performance do indivíduo.

Onde está o feedback
O feedback está espalhado: aparece no olhar ‘olhos nos olhos’, nas palavras mágicas ‘bom dia’, ‘obrigado’ e ‘por favor’ quando ditas verdadeiramente, no aperto de mão ou abraço sincero, no saber ouvir, no sorriso ou mesmo no semblante fechado. Em termos profissionais referimo-nos ao feedback principalmente no acompanhamento, no reconhecimento, na orientação dada ao profissional. Ausência de feedback faz com que o indivíduo sinta-se ‘descartável’, desvalorizado e pense que é dispensável ou insignificante ao negócio da empresa.

Tipos de Feedback
Feedback Quantitativo
Baseia-se em números, resultados, em aspectos palpáveis e mensuráveis.

Feedback Qualitativo
É embasado na performance, no comportamento observável.

Feedback Positivo
Reforça os comportamentos, atitudes e resultados desejados, que devem ser repetidos e são esperados. Descreve o comportamento específico e consequências dele (resultados e/ou sentimentos positivos que provoca). Pode ser qualitativo ou quantitativo.

Feedback Corretivo
Aponta o comportamento ou os resultados que precisam de mudanças. Referências e exemplos passados revelam o comportamento específico que se quer “corrigir”. É preciso verificar se houve entendimento e estar aberto às perguntas do colaborador. Pode ser qualitativo ou quantitativo.

Antes do Feedback prepare-se
1. Pergunte-se qual o motivo do feedback – por que fazê-lo? Quais melhorias ou transformações podem ser geradas com estes comentários?

2. Seja íntegro – tenha certeza que tanto os motivos quanto o conteúdo a serem transmitido são justos, éticos, respeitosos e imparciais.

3. Defina o que é necessário dizer – as informações relevantes são aquelas que ilustram as competências técnicas e comportamentais do profissional. Aborde tanto os comportamentos inadequados quanto os adequados e seus prejuízos ou benefícios.

4. Embase as observações – evite deduções, conjecturas, pré-julgamentos e estereótipos.

5. Escolha exemplos – prepare exemplos objetivos que ilustrem o que será dito. Descreva comportamentos observados, não a personalidade do indivíduo.

6. Escolha local e hora – tanto o ambiente quanto o momento são fundamentais para o líder e para o colaborador. Demonstra, dentre outros aspectos, respeito e ética para com o profissional. Certifique-se de que outros colaboradores não ouçam o diálogo.

7. Defina quando – o tempo é aliado, por isso o feedback perde força quando fornecido muito tempo depois do fato ocorrido.

8. Mantenha o autocontrole – equilíbrio emocional é fundamental para o momento do feedback e tem início na preparação.

9. Tenha segurança – se necessário simule ou treine o que e como será dito.


No momento do Feedback
1. “Quebre o gelo” – inicie a reunião com ‘amenindades’, comentários que sirvam para quebrar o gelo. Lembre-se que o momento é tenso para todos os envolvidos.

2. Elucide os motivos – desde o início deixe claro o porquê o profissional está ali. O feedback positivo é um reconhecimento oficial, o corretivo busca alinhamento. O feedback não deve representar uma mensagem negativa do profissional, nem tem a função de julgar, rotular ou apontar aspectos de personalidade.

3. Mantenha o equilíbrio – objetividade, clareza, olhos nos olhos e imparcialidade são essenciais.

4. Seja assertivo – demonstre segurança; isso transmite credibilidade.

5. Identifique comportamentos – seja claro ao identificar os resultados ou comportamentos que precisam ser alterados.

6. Aponte comportamentos positivos – todos têm aspectos adequados e positivos.

7. Deixe claro as conseqüências dos comportamentos apontados – atitudes dos colegas, comentários gerados, resultados obtidos. Aponte as perdas e os ganhos que podem ser alcançados com as mudanças.

8. Estimule a reflexão – pergunte ao profissional como aqueles resultados ou comportamentos podem ser modificados.

9. Trace diretrizes – Se o profissional solicitar dê algumas diretrizes ou sugestões de como pode melhor desenvolver os aspectos apontados. Evite conselhos, principalmente os do tipo “se eu fosse você...”.

10. Estabeleça prazos – defina com o colaborador um período para que as modificações ocorram. Lembre-se que muitas transformações, principalmente as comportamentais, requerem tempo maior.

11. Cuidado na verbalização – não é o indivíduo que está sendo criticado, mas algum comportamento ou resultado, em uma situação específica, que requer alteração.
• NÃO – “Você é uma pessoa irritante”
• SIM – “Você me irritou quando impediu a participação de seus colegas na reunião desta manhã”

• NÃO – “Seus resultados são catastróficos”
• SIM – “Nos últimos dois meses sua produtividade caiu muito, em torno de 30%”

12. Atenção às palavras – demonstre cuidado, respeito e carinho, pois é direito do colaborador. Além disso, pode diminuir uma possível resistência ao conteúdo.

13. Seja ouvinte – por mais embasado que seja o feedback, sempre há espaço para dúvidas ou discordâncias. Saiba ouvir e elucidar.

Motivação: conceito e técnicas

A motivação é uma energia, uma força interna que estimula o indivíduo a agir. Caracteriza-se por comportamentos (extrínsecos, visíveis) e atitudes (intrínsecos, não visíveis) que conduzem o homem a atingir determinados objetivos. Como força interna, poderíamos chamá-la apenas de AUTOMOTIVAÇÃO. Isso quer dizer que um indivíduo não motiva o outro, apenas o incentiva.

Os níveis de motivação variam de pessoa para pessoa, de acordo com o momento de cada pessoa, conforme os objetivos e interesses individuais e grupais.

Há fatores intrínsecos (internos) e extrínsecos (externos) que agem diretamente na motivação do indivíduo.

Fatores Intrínsecos / Internos do indivíduo:

• satisfação pessoal
• alcance de objetivos
• necessidades atendidas
• criatividade
• acolhimento, sentimento de ‘pertencer’

 Fatores Extrínsecos / Externos ao indivíduo:

• ambiente físico de trabalho: iluminação, limpeza, ventilação, equipamentos, uniformes
• clima organizacional agradável, inclusivo
• metas individuais e grupais
• abertura para criatividade
• líder acessível, aberto, comprometido
• reconhecimento verbal, atitudinal
• reconhecimento financeiro

 Pesquisa sobre motivação aponta (Pesquisa Right Management 2010 – 15 países, 30 mil entrevistados, 10 segmentos empresariais):

• 34% dos profissionais no mundo estão plenamente motivados com seu trabalho e com a organização a qual pertencem;

• três maiores indicadores de aprendizado e desenvolvimento:

 1. estimular profissionais a assumirem responsabilidades pelo seu trabalho

 2. promover desenvolvimento que proporcione melhor atuação

 3. mostrar ao colaborador como progredir na organização;

• aspectos essenciais para formação e desenvolvimento da carreira:

 1. demonstrar compromisso com o colaborador

 2. investir / promover internamente

 3. estimular a prática dos conhecimentos e aprendizados no cotidiano

 4. incentivar o desenvolvimento mostrando caminhos para progredir

 Pesquisa sobre dificuldades no trabalho , por sua vez, demonstra (Sec Talentos Humanos, 2005/2006, Brasil, 500 entrevistados de diversos segmentos):

• 28% - desmotivação no departamento em que trabalha

• 16% - gerenciamento de conflitos

• 12% - sobrecarga de trabalho

• 12% - perfeccionismo x tempo

• 11% - administração do tempo

• 10% - acúmulo de funções

• 7% - falta de cooperação da equipe

• 5% - falta de preparação técnica para as atividades

Pesquisa sobre o comprometimento da força de trabalho brasileira aponta (Gallup Organization, 2006, Brasil, 11 regiões metropolitanas, 1012 trabalhadores acima de 18 anos):

• 21% dos trabalhadores estão comprometidos com os resultados da empresa:
 **** representam os trabalhadores que atuam com paixão, sentem-se ‘conectados’ com a empresa, são leais, impulsionam a inovação, fazem críticas construtivas, têm níveis consistentes de alto desempenho

• 61% não estão comprometidos:
 **** não apresentam compromisso psicológico com a empresa, atingem objetivos sem ousadia ou riscos, podem deixar a organização na primeira oportunidade

• 18% lutam contra a empresa
 **** são ativamente desengajados, mostram freqüentes atitudes negativas em relação ao trabalho e ao empregador, responsáveis por destruir o valor criado por seus colegas na organização

• 84% dos profissionais que solicitam demissão consideram como motivo principal o relacionamento com gerente / líder direto

• Quanto mais jovem, menor engajamento:
 *** 18 a 29 anos – 17% engajados
 *** 30 a 49 anos – 21% engajados
 *** acima 50 anos – 28% engajados

 • Sobre o trabalhador brasileiro:

 *** menos engajado que o norte americano e chileno
 *** mais engajado que os europeus

Aspectos que motivam / estimulam o colaborador, proporcionados pela empresa / líderes:

 • Promoção do bem estar

 • Estabelecer equilíbrio entre trabalho e vida familiar / pessoal

 • Garantir que existam colaboradores ‘prontos’ para ocupar cargos quando posições estiverem disponíveis

 • Manter programas de atração e preservação de talentos

 • Estímulo ao autodesenvolvimento

 • Tarefas e metas desafiadoras

 • Autonomia

 • Ouvir os colaboradores

 • Participação na comunidade

 • Investir no aprendizado e no desenvolvimento dos colaboradores

 • Remuneração justa e variável

 Aspectos que desmotivam / desestimulam o colaborador, proporcionados pela empresa / líderes:

 • Trabalho monótono, repetitivo

 • Pouca autonomia

 • Desencontro entre expectativas do colaborador X empresa

 • Dificuldades / ruídos internos de comunicação

 • Falta de acompanhamento da evolução tecnológica do mercado

 • Distanciamento dos líderes

 • Poucas oportunidades para desenvolvimento de carreira

 • Cultura de pouco ou nenhum reconhecimento

Aspectos internos que desmotivam / desestimulam o colaborador:

 • Não acompanhar a evolução tecnológica da empresa / mercado

 • Falta de compreensão dos valores, objetivos e metas da organização

 • Distanciamento dos líderes e equipe

 • Falta de interesse em desenvolver-se

 • Ausência de objetivos pessoais / profissionais

Algumas técnicas / táticas de incentivo

 1. Dar ao colaborador as informações necessárias para fazer um bom trabalho.

 2. Solicitar idéias e valorizá-las, mesmo que não sejam praticadas.

 3. Oferecer tarefas desafiadoras.

 4. Envolver a equipe nas decisões.

 5. Fornecer feedback frequentemente e baseá-lo no desempenho.

 6. Comunicar-se de forma clara, objetiva, eficiente e eficaz.

 7. Observar cada colaborador e definir quais são seus canais de motivação.

 8. Incentivar o alcance individual e grupal de objetivos cada vez maiores / abrangentes / melhores.

 9. Dividir grandes metas em pequenas.

 10. Reconhecer grupal e individualmente.

 11. Reconhecer as pequenas conquistas, principalmente para os colaboradores mais acomodados ou desmotivados.

 12. Orientar / repreender individualmente.

 13. Incentivar o respeito aos limites individuais.

 14. Estimular a participação de todos na prática do bom ambiente de trabalho.

 15. Enviar mensagens escritas de incentivo e agradecimento.

 16. Promover encontros / reuniões para comemorar metas alcançadas.

 17. Favorecer o clima interno agradável, inclusivo, favorável.

 18. Variar os incentivos para além dos financeiros e verbais.

 19. Focalizar o presente e o futuro.

 20. Manter a automotivação em alta.

 Bjs e até!

Texto inspirado em artigos dos sites www.administradores.com.br; http://www.gaterlist.com/; http://motivacaoeengajamento.blogspot.com/; http://www.melhorias.com.br/

Reuniões Produtivas

Você precisa fazer uma reunião com seus pares ou equipe? Está certo disso? Antes de mobilizar os possíveis participantes considere as perguntas abaixo, baseadas no trabalho da consultora Gisela Kassoy . São 10 minutos de reflexão que podem economizar muito tempo e inúmeras dores de cabeça:

a. Qual(is) o(s) propósito(s) dessa reunião? (Informar, avaliar reações a uma decisão, analisar problemas, trocar e gerar idéias, tomar decisões).
b. Este propósito será bem atendido através de uma reunião? É a melhor forma ou há alternativas?
c. Sou o melhor profissional para coordenar essa reunião? Minha presença é realmente fundamental ou posso delegar minha participação à outra pessoa?
d. Em função dos propósitos assinalados, como devo me preparar? Quais informações devo obter? Quais idéias devo levar?
e. Ainda considerando os propósitos, quais papéis ou comportamentos terei? Coordenador, ouvinte, participante? Estou preparado para negociações? Estou aberto às divergências?
f. Quanto tempo deve durar a reunião? Este tempo é conhecido pelos demais participantes? Como vamos nos estruturar para que a reunião dure o menor tempo com a maior eficácia possível?


Após a decisão pela realização da reunião...

1. Defina com clareza e simplicidade os objetivos da reunião.

2. Convoque os participantes INDISPENSÁVEIS, educadamente. Evite reuniões inesperadas, sem planejamento, pois ninguém é obrigado a alterar sua agenda de acordo com os interesses de um ou outro.

3. Informe dia, horários de início e de término e pauta. Todos têm direito a se organizar.

4. Reuniões estratégicas são diferentes das operacionais. Tenha isso em mente na hora de organizar os grupos.

5. Seja pontual. Inicie a reunião com o número de pessoas que estiverem no local. Isso valoriza sua presença e o respeito ao cumprimento do horário proposto.

6. Inicie a reunião fazendo um resumo dos objetivos. Se possível deixe-os visíveis, pois auxilia o direcionamento e a administração do tempo.

7. Se forem muitos temas estabeleça um tempo “médio” para cada discussão e tomada de decisão.

8. Tenha políticas claras sobre o uso do celular neste momento. Lembre-se: cada celular atendido significa tempo improdutivo da reunião.

9. O mesmo quanto ao uso dos notebooks. É fácil cair na tentação e responder e-mails ou navegar durante a reunião. Isso acontece porque:
a. A reunião está longa ou chata (ou ambos)
b. O profissional não está comprometido com o assunto / grupo
c. O profissional é dispensável nesta reunião, portanto, não deve participar

10. Como mediador:
a. Estimule as decisões por consenso
b. Evite discussões monopolizadas
c. Garanta o direito à participação de todos

11. Registre a memória da reunião: idéias principais, próximos passos e profissionais responsáveis. Envie o resumo por e-mail no máximo 24 horas após a reunião.

12. Avalie os resultados. Marque nova reunião para análise ou defina o uso do e-mail para compartilhá-los. Busque comprometimento de todos com as práticas acordadas no momento.

13. Incentive o grupo a definir datas e profissionais responsáveis pelo cumprimento dos objetivos.

14. Outros temas podem ser adicionados desde que:
a. A pauta original tenha sido cumprida
b. A inclusão de novos temas seja consenso, portanto, do interesse de todos
c. O horário acordado de término ainda não tenha sido atingido
d. O tempo disponível seja suficiente para estabelecer diretrizes ou conclusões sobre o tema

15. A produtividade das reuniões costuma durar até 90 minutos. A partir daí os esforços de concentração e foco são cada vez maiores. Estabeleça o tempo limite de 120 minutos.


Outras dicas:
• Não importa se você é coordenador ou participante da reunião. JAMAIS deixe de fazer anotações.

• Salas de reunião preparadas têm papéis e canetas disponíveis. Entretanto não se engane: papéis soltos podem ser perdidos. O melhor é levar seu próprio caderno / agenda / notebook para anotações.

• Utilize um relógio no centro da mesa ou em um ponto que todos possam ver. Controlar o tempo é um desafio grupal.

• Algumas organizações têm ‘cofrinhos’ nos centros das mesas de reunião. Quem comete “deslizes” como atrasos, falta de foco ou objetividade, deposita uma moeda no cofrinho. A cada deslize, uma moeda. Pode-se juntar o valor referente a um mês de reuniões e promover (ou ajudar a pagar) um café da manhã ou ‘happy hour’ (sem bebidas alcoólicas) na empresa. A brincadeira acaba virando tática, pois os participantes aprendem a ser mais pontuais e focados.

• São bem-vindos água, café e/ou chá. Os açúcares (glicose) são fontes de energia, por isso balas ou chocolates também podem estar disponíveis.

• Se a reunião for de 10 minutos e os profissionais envolvidos estiverem próximos, vá até eles. Manter-se em pé agiliza ainda mais o processo.

• A participação de executivos de alto escalão costuma elevar a reunião para a classe ‘evento’, ou seja, só começa quando eles chegam. Sem considerar que podem inibir a participação de todos. Se for o caso tome as decisões com sua equipe e reúna-se posteriormente com o executivo para compartilhar os resultados.

• Solicite ‘feedback’ dos participantes para aprimorar sua coordenação e liderança nas reuniões.

Bjs e até!

Você odeia Dinâmicas?

Olá todos!


Este é o novo texto publicado no site Empregos.com, coluna Guia das Dinâmicas.


Qual o problema em selecionar através de uma prova de conhecimentos?

Fiquei imóvel, não fiz nada que pediram. Fiquei sem entender por que fiz um curso técnico, tirei certificado, atravessei a cidade e fiquei brincando de bexigas como no parque da Xuxa...

 Odeio dinâmicas com todas as minhas forças. Sempre me saí muito bem em entrevistas individuais onde posso mostrar de verdade minhas qualificações e meu trabalho.

Acho que o pessoal de RH não sabe o que está procurando...




Você já ouviu algum comentário como estes? Ou já fez? Odeia dinâmicas de grupo, mas precisa ser aprovado nos processos seletivos? Vamos falar um pouco sobre este instrumento tido como “bicho papão” para muitos profissionais.

As dinâmicas de grupo são cada vez mais utilizadas nos processos seletivos. Não são os únicos instrumentos preciosos, porém certamente são os menos compreendidos.

As entrevistas são as técnicas mais conhecidas. Não existe processo seletivo sem entrevistas. Mesmo os candidatos indicados (os famosos “QIs”) conversaram com alguém, o que pode ser definido (incorretamente) como “entrevista”.

As provas situacionais, estudos de caso ou simplesmente “cases”, tão utilizados hoje em dia, também são instrumentos poderosos. São estórias baseadas em fatos e dados reais, onde os candidatos precisam dar soluções para situações problemáticas. Durante as discussões os profissionais revelam seus comportamentos, atitudes e conhecimentos técnicos. Mostram (ou não) trabalho em equipe, liderança, respeito ao outro, dinamismo, prontidão, iniciativa, comunicação eficaz e conhecimentos técnicos, para citar alguns. Não conte a ninguém, mas essas ferramentas fazem parte do “mundo das dinâmicas de grupo”, assim como os jogos e as simulações.

Os testes práticos também são essenciais, porém infelizmente muito menos utilizados nas empresas. Eles revelam o conhecimento do candidato em determinada área, o que dá segurança nas contratações. Porém, ele pode ser demorado e requer, em muitas ocasiões, um Selecionador à disposição de cada candidato.

O que poucos sabem – ou não querem saber – é que as dinâmicas de grupo, como o nome diz, revelam a dinâmica (atitude, comportamento) de cada indivíduo perante um grupo de pessoas.

Quando bem escolhida e aplicada, a dinâmica de grupo permite que o Selecionador observe características dos candidatos que dificilmente apareceriam em outra técnica. Por exemplo, saber ouvir. Uma entrevista individual (um entrevistado e um entrevistador) limita a observação desta característica. O candidato espontâneo e verdadeiro vai agir como sempre e atropelar o entrevistador, se for uma característica sua. Já o candidato “profissional” consegue manter-se no personagem durante todo o tempo da entrevista. Resultado: não revela a falta de respeito pelo tempo e espaço do outro. Isso dificilmente acontece em uma dinâmica de grupo, pois as situações vividas requerem que os indivíduos se posicionem, “desarmem-se” e apresentem-se como são.

Quando bem escolhida e aplicada, a dinâmica facilita a observação do modo como o indivíduo se relaciona com os demais.

Quando bem escolhida e aplicada, a dinâmica induz situações próximas ao cotidiano da empresa, portanto instiga o candidato a agir de forma transparente, permitindo a observação dos conhecimentos técnicos e do seu verdadeiro “eu”.

Agora vamos ao outro lado: você reparou os parágrafos anteriores com negrito na frase “quando bem escolhida e aplicada ...”? Isso não é à toa. É para lembrar-lhe que as organizações também precisam fazer sua parte. Muito do medo e do pânico das dinâmicas de grupo vêm de atividades escolhidas indevidamente, aplicadas idem com resultados esperadamente catastróficos.

As frases iniciais deste texto são verdadeiras. As abaixo também:

Em plena dinâmica o entrevistador pediu que eu dançasse uma valsa com ele. Pode?

Tive que responder a questões do tipo: você gosta de ficar sexualmente excitado no trabalho? Você gosta de participar de atividades sexuais com colegas de trabalho? E pra finalizar: você gosta de bater nas pessoas?

Eu já passei por cada uma... sempre me pergunto que tipo de pessoas eles querem contratar. Em uma das entrevistas eu perguntei qual era o perfil do candidato que eles procuravam. O cara surtou, me mandou sair da sala e não voltar mais.

Acho que o pessoal do RH faz isso para se divertir à custa dos candidatos. No final do dia eles tomam uma cerveja e ficando rindo de todos... Eu faria isso.

Desconheço o contexto das atividades que foram vivenciadas por estes candidatos, mas não é necessário muita perspicácia para saber que há falta de objetividade e profissionalismo nas escolhas. A definição dos instrumentos a utilizar em um processo seletivo deve ter caráter essencialmente técnico, baseada no perfil, no público-alvo, no espaço e no tempo disponível para a atividade e, principalmente, na segurança de informações que se quer obter. Instrumentos únicos quaisquer que sejam, não traduzem o máximo de eficiência e eficácia do processo seletivo.

Acredito que abordamos algumas questões muito importantes e podem servir para demonstrar a amplitude de utilização do instrumento “dinâmicas de grupo”. Tenha sempre em mente que os processos seletivos têm como objetivo definir o melhor candidato considerando o perfil, o gestor e a equipe com os quais irá trabalhar e o negócio da empresa. Portanto, toda seleção prevê que o candidato se mostre como é, que ele se exponha.

Para finalizar deixo o seguinte recado: se você participou de algum processo seletivo e as dinâmicas vivenciadas ultrapassaram o bom senso, a objetividade e expuseram os candidatos desmedidamente, não hesite: essa empresa não merece você!

Abraços e paz profunda!

Imagem sodahead.com

Vigilantes da Auto Estima

itodas.uol.com.br

Oi gente

Vez por outra paro e entro nos sites que são indicados em diversos tipos de revistas (negócios, femininas, masculinas, naturebas...). Na maioria das vezes sou surpreendida por bobagens, mas também aparecem dicas legais.

Visite o novo blog da jornalista Gisela Rao, "vigilantes da auto estima". Muito legal!

Bjoks e até!

Seja agradável e viva mais

shineanthology.wordpress.com

Olá todos!

O portal Terra publicou recentemente a notícia abaixo. Acompanhe:

Se você quer chegar aos cem anos, é melhor se alegrar. Filhos de centenários - que geralmente herdam tanto a longevidade quanto os traços de personalidade de seus pais - são em média mais extrovertidos e agradáveis e menos neuróticos, segundo um novo estudo.

O motivo para tal é que ser afável e sociável confere benefícios à saúde, de acordo com o líder do estudo Thomas Perls, diretor do Estudo Centenário de New England, do Centro Médico da Universidade de Boston. Pode ser que pessoas menos neuróticas sejam mais capazes de administrar ou regular situações de tensão do que os neuróticos, afirma Perls.

"Já observamos centenários passarem por situações extremamente estressantes e diversas vezes eles nos mostraram... que isso não os atinge."

A equipe da Universidade de Boston passou a 246 filhos sem parentesco de centenários um questionário que mede neurose, extroversão, franqueza, afabilidade e consciência. Ao invés de testar diretamente os idosos, a equipe analisou seus filhos e filhas que tinham em média 75 anos.

"Eles se encontram em um estágio de suas vidas no qual estão com uma disposição de 110%", disse Perls. "Existem várias coisas que podemos estudar neles que não podemos" em centenários. Tanto homens quanto mulheres pontuaram baixo quanto à neurose e alto quanto à extroversão.

Mulheres pontuaram alto em afabilidade, enquanto o resultado masculino foi normal. Ambos os sexos tiveram resultados normais para consciência e franqueza, segundo o estudo, publicado na edição de abril do Journal of the American Geriatrics Society.

O explorador e pesquisador Dan Buettner, que estuda os focos de concentração de centenários do mundo - que chama de zonas azuis -, observou que centenários tendem a ter uma disposição radiante. Buettner disse que não estudou os filhos dos centenários, embora ache a metodologia "absolutamente" válida, disse. (Buettner também foi financiado pela National Geographic Society, que é dona da National Geographic News).

Na zona azul de Okinawa, Japão, Buettner perguntou ao especialista Nobuyoshi Hirose sua opinião sobre o que explicaria a longevidade dos okinawanos. "Ele pensou por um momento e respondeu que eram um povo afável", disse Buettner. Essa afabilidade se traduz em um círculo social robusto, algo comum entre os longevos, acrescentou Buettner.

Embora muitos aspectos de nossa personalidade já sejam definidos por nossos genes, disse Buettner, podemos todos melhorar nosso estilo de vida para viver mais. Por exemplo, se tornar mais extrovertido - e, por extensão, ampliar nossas redes sociais - é algo que pode ser cultivado e treinado, disse Buettner.

Também importante nessa lista é uma alimentação à base de plantas - "quanto mais carne você come, mais rápido você morre", disse. E ter um claro senso de propósito em sua vida, acrescentou, aumenta em sete anos sua expectativa de vida.

O líder do estudo Perls conta ainda que existem muitas estratégias para se lidar com o estresse, como exercícios, meditação ou apenas "uma boa e profunda respiração". "É uma questão de reservar tempo e esforço para efetivamente administrar seu estresse", ele disse. "Uma das chaves é entender a importância disso."

Mais uma pesquisa que comprova a importância do bom humor e bem estar na nossa qualidade de vida. E já que passamos mais tempo trabalhando do que nos divertindo, é fundamental transformar momentos – e pessoas – chatos em agradáveis.

Como fazer isso? Um dos passos é querer viver feliz. É uma condição interior, de escolha e persistência. As pessoas que optam por encontrar a felicidade nos pequenos fenômenos do dia a dia são mais bem dispostas, abertas, interessadas, com melhor relacionamento interpessoal e amor genuíno pelo ser humano. Observe, comprove e curta mais!

Bjoks e até breve!

Esperança x Expectativa

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Olá!

Depois de um tempinho afastada do blog, leia o artigo enviado para a revista "Gambare!", edição 160.

Anos atrás ouvi, em uma entrevista de rádio, um profissional dizendo que havia aprendido a se desvencilhar das expectativas e das esperanças. Afirmava que, dessa forma, conseguia ser mais harmonioso em suas relações, exigir menos das pessoas e “ganhar” sempre, pois “sem expectativas, tudo o que vier é lucro”.

Por anos fiquei com isso na cabeça e no coração. Como é possível viver sem expectativas ou sem esperança e dizer-se feliz? Vamos falar um pouco sobre isso.

O dicionário Houaiss diz que esperança é “sentimento de quem vê como possível aquilo que deseja; fé”. Sobre expectativa: “situação de quem espera a ocorrência de algo; probabilidade”.
Imagine a cena: quero chegar em casa e ser recebida com uma taça de vinho; meu marido, entretanto, teve um dia frustrante e o máximo que faz é dizer “oi” sem sequer sair do sofá. Fico nervosa, pois tinha “certeza” que seria recebida como imaginei. Isso é expectativa: colocar no outro, na situação, algo que é minha necessidade ou desejo, e quando não acontece fico frustrada ou triste.

A mesma cena compreendida de outra forma: cheguei em casa, o que imaginei não se concretizou e, ainda por cima, meu marido precisa de minha compreensão e aconchego. Penso: “vou pegar duas taças de vinho para relaxar e conversar”. Isso é esperança: algo que eu esperava ocorrer de uma forma aconteceu de outra, e mesmo assim é bem-vinda.

Na vida profissional encontramos mais expectativas e menos esperanças. Acontece quando a promoção não vem ou quando um projeto não é valorizado, sequer avaliado. As frustrações são enormes quando colocamos no outro, nas circunstâncias, no país, algo que é meu.

Quando as expectativas se acumulam tendemos a ficar cada vez mais frustrados, tristes e embrutecidos. Se eu exigir que o outro adivinhe meus pensamentos e desejos, vou sofrer cada dia mais; minhas necessidades ficarão mais distantes de serem supridas. A expectativa é assim: acabamos depositando no outro algo que é nosso e exigimos que aconteça. A esperança tem outro peso: confiança, crença, fé.

Tendemos a misturar expectativa com esperança e há uma “receita” para impedir isso: considerar a expectativa como um pensamento e a esperança como um sentimento. A racionalização (expectativa) pode nos impedir de melhor aproveitar o que a vida oferece (esperança). O pensamento (expectativa) pode ser direto, focado, inflexível, enquanto o sentimento (esperança) tende a ser aberto, abrangente e flexível.

A expectativa paralisa, enquanto a esperança move. A expectativa retira, a esperança agrega. A expectativa é anêmica, a esperança é nutritiva. A expectativa chora, a esperança sorri.
Se você se sente frustrado, com a sensação que ninguém lhe compreende, talvez seja hora de repensar seus conceitos e verificar se você curte sua própria vida ou espera que alguém lhe dê o que deseja. Viver de expectativas e ainda por cima depositadas no outro, não é saudável e certamente não traz crescimento nem felicidade.

Se você lida bem com suas expectativas, parabéns! Continue assim, sem permitir ser dominado por interesses que estão focalizados mais no outro do que em você mesmo.

Se você lida bem com suas esperanças, excelente! Faça com que sua crença e fé tenham o tamanho exato de suas necessidades. Com isso você se sentirá mais feliz e realizado.

Pense nisso. Abraços e paz profunda!